Конфликты на рабочем месте.

Интересная задача, с которой мы разбирались в ходе одного из проектов– что делать с конфликтом на рабочем месте. Дано – небольшая компания, женщина-гл. бухгалтер конфликтует практически со всеми, кто с ней по долгу службы общается. Формальная причина – неправильно или не вовремя оформленные и сданные документы, чуть глубже – одиночество и нереализованность в сфере отношений. Вопрос – что делать?

Руководители начинают с предложения – а давайте ее уволим. Нет человека – нет проблемы, т.е. квалифицированного и лояльного сотрудника готовы отправить, кстати куда? Не к конкурентам ли? с обидой и желанием отомстить тем, кто с ней так несправедливо обошелся. Как крайняя мера такой вариант возможен, но несет в себе очень много рисков.

Второй вариант, который чаще всего предлагается – а давайте ей скажем, чтобы она не конфликтовала и она перестанет (вариация: отправим ее на тренинг, где ей скажут, чтобы она не конфликтовала). Хороший «эльфийский» вариант :). Достаточно редко человек способен принять обратную связь, что его поведение неадекватно или неэффективно, а еще реже он это поведение после такой обратной связи изменит. Гораздо более вероятно нарваться на глубокую психологическую защиту и рационализацию своего поведения – это они все виноваты, какие ко мне претензии по работе, они меня обвиняют, потому что не умеют работать и т.д.

Наиболее эффективным с точки зрения изменения ситуации видятся 2 пути:
1. Изменение состояния объекта.
В таком варианте мы работаем с конфликтным состоянием, которое периодически возникает у данного человека. Исследование причин этого состояния может нас привести к двум основным вариантам: функциональные причины или личные причины.

Если причины функциональные: например перегрузка или неравномерная загрузка рабочего графика, или несоотвествие функциональных критериев между разными бизнес-единицами, то работать нужно с бизнес-процессом и, кстати, не всегда с бизнес-процессом самого гл. буха. Т.е. изменение состояния через изменение бизнес-процесса.

Если причины личные, то можно рассмотреть на какой тип ресурса присутствует эмоциональный голод (например, на признание, или похвалу, или внимание, или неформальное общение или что-то еще). Определив тип голода можно либо давать некие разовые порции этого критически недостающего ресурса (в этом может принять участие вышестоящий руководитель, который будет хвалить или уделять внимание данному сотруднику) или организовывать рабочую среду таким образом, чтобы этот ресурс поступал. Например, если голод на неформальное общение, то интегрировать сотрудника в проект, где такое общение будет присутствовать (организация корпоратива, благотворительный проект компании и т.д.). Изменение состояния через разовые интервенции или изменение рабочей среды.
Более глубокие воздействия также потенциально могут ситуацию изменить, но относятся к области психологии или психотерапии и не уместны без запроса самого сотрудника.

2. Изменение связей объекта.
Для конфликта нужны как минимум два человека и конфликт, это то, что происходит между этими людьми. Мы можем более пристально и сфокусировано посмотреть на связи, между гл.бухом и другими сотрудниками и изменить ситуацию за счет воздействия и изменения этих связей.

Например: автоматизировать процесс передачи документов, что исключит личное общение и разное восприятие критериев взаимодействия. Или ввести «помощника-посредника», который будет принимать документы у сотрудников и общаться с ними, частично обрабатывать/структурировать документы и передавать гл. буху (таким образом, мы снижаем количество потенциально конфликтных связей). Или например, помочь в простраивании неформальных связей между гл.бухом и подходящими сотрудниками (как вариант совмещения с первым вариантом – простраивание связей с теми сотрудниками, которые могут обеспечить поступление критически важного ресурса – дружеского неформального общения, или с теми о ком можно позаботиться – если например голод на проявление заботы).