Видео о подходе к бизнесу как к системе, состоящей из набора функций и связей между ними. Подход в логике крупного и среднего бизнеса. Плюсы и минусы такого взгляда на компанию, как устроена системная иерархия в таких компаниях. Подходы к увеличению и сокращению персонала, а также изменениям организационной структуры.
Мы продолжаем рассмотрение организационных процессов с системной точки зрения. Сегодня мы продолжим разговор о разных типах логики бизнеса и поговорим о логике функциональной. Это логика присуща средним и крупным компаниям, когда в фокусе рассмотрения не люди, как элементы бизнес-системы, а функции. То есть вот у нас, например функция «управление», вот у нас функция «финансы», функция «продажи», функция «производство». Соответственно у нас бизнес-систему будут создавать функции и функциональные места, и взаимосвязи между ними реализуемые через бизнес-процессы. Каждую из этих функций мы можем дальше детализировать, например, «продажи»: вот у нас функция по работе с ключевыми клиентами «КАМ» вот у нас функция по работе с сетевыми клиентами, функция по работе с розничными клиентами и т.д. Функция «производство» у нас там функция по производству продукта, по обслуживанию станков и оборудования, функция снабжения сырьем, необходимыми материалами. Функция «финансы» здесь точно также: функция по работе с первичными документами, по взаимодействию с налоговыми органами, финансовое планирование. Управленческая функция: планирование, функция распределения ресурсов, функция контроля и безопасности. То есть мы смотрим на систему, как на совокупность этих всех функций, а дальше эта система заполняется людьми, которые способны, могут, замотивированы, обучены те или иные функции выполнять.
Что дает подобный подход: первое, он дает достаточно легкую замену сотрудников, потому что, когда мы увольняем сотрудника — система остается. То есть функция остается, и мы дальше ищем другого сотрудника, который способен это место заместить и эту функцию выполнять. Причем само место как совокупность бизнес-процессов и формализованных связей они будут человека вновь приходящего организовывать, структурировать. Если по каким-то причинам он будет сопротивляться этому структурированию система его выбросит, потому что он «не лоялен», «не способен», «не справляется» и так далее. И кстати задача с точки зрения рекрутинга смотреть не только и не столько на квалификацию человека, потому что квалификацию можно, особенно hard skills, поднять, а смотреть насколько человек способен работать вот в этой системе, быть лояльным системе, адаптироваться, встраиваться в то место, которое ему предлагается.
С какими сложностями мы можем здесь встречаться, с какими кейсами? Например, незаполненные людьми функции — то есть в продажах у нас есть функция «маркетинг», однако человека отдельного на этой функции нет. И тогда эта функция болтается между людьми: то руководитель ее реализует, то перебрасывает ее на кого-то другого, но, по сути, вот эта функция она не выполняется должным образом, она не заполнена, она где-то повисла. Если это важная для организации в целом функция, она в «загоне», в таком исключенном виде, а это не хорошо. Поэтому периодически нужно проводить переучет и смотреть: а какие функции у нас висят? какие функции не имеют исполнителя, человека, который ее замещает?
Еще один кейс, одна ситуация — человек без функции. Например, какого-то нужного, важного человека взяли или он достался по наследству или в результате слияния или как-то еще, а функции системной у этого человека нет. И тогда такой человек будет болтаться и это не очень хорошо для системы, потому что это такой свободный радикал, граната, которая неизвестно когда взорвется.
Вообще, если мы говорим об укрупнении, например у нас «финансы» не справляются с текущими объемами, и мы решили это подразделение расширить. Вначале мы создаем функцию и только потом на эту функцию мы берем человека, если мы делаем наоборот, если мы берем человека, а потом начинаем под него формировать функцию сбрасывая на него какую-то работу то с системной точки зрения это не очень хорошо. Скорее всего на этом месте будет высокая текучесть, такой человек быстро уйдет. Почему? потому что у него не будет своего места в этой системе. То есть он не будет чувствовать себя устойчиво. Высокая вероятность что скорее всего такой человеку уйдет и нам заново нужно будет этот процесс проходить.
Следующий момент, на который стоит обратить внимание — это иерархия функций. C системной точки зрения старшинство имеют те функции, которые обеспечивают выживание бизнеса в целом. То есть те функции, от которых зависит жизнь или смерть данной структуры, имеют приоритет и соответственно должны получать ресурсы в большем объеме, ресурсы, внимание, информацию, деньги и так далее. Иногда здесь бывают нарушения, например, у нас есть функция «продажи» — от которой зависит жизнь и смерть данной структуры, то есть это коммерческая структура — у нее нет дотаций или внешних бюджетов, она живет с того, что продает. А приоритет, фокус внимания, ресурсы отдаются функции «производство» тогда это порождает внутренний системный конфликт, ведущий к системному кризису. Причем страдать будут здесь как подразделения продаж, так и производства из-за нарушения системного баланса. Поэтому важный вопрос для выживания системы это понимание и учет системной функциональной иерархии.
В случае проведения изменений функциональных систем мы также идем не от людей, мы идем от функций. Например, если мы оптимизировали сотрудников, людей уволили, а функции оставили, то скорее всего никакого толку от этой оптимизации не будет. Желательно сделать что-то с этими функциями. Сначала мы работаем на уровне функций, а не на уровне людей. Системная перестройка организационной структуры должна происходить на уровне функций а не на уровне людей. Конечно понятно, что все мы люди и хотя иногда для того, чтобы убрать какого-то человека и затевают реорганизацию или сокращение, но с точки зрения бизнеса это не совсем здоровая вещь. То есть мы смотрим в первую очередь на поле функций и дальше уже следующий уже вопрос, кто эти функции замещает и чем мы этим людям можем помочь. Кстати говоря, далеко не всегда функция управления в таких компаниях является системно старшей по отношению к другим. Иногда да — это системно старшие, но иногда директор, топ-менеджеры и так далее могут быть в позиции системно младших, то есть, по сути, они служат другим. Такая как будто бы перевернутая структура. То есть руководители и топ-менеджеры служат своей компании, служат производственным