Директор

Логика этого бизнеса имеет древнейшие корни –Великий Шелковый путь или Путь из Варяг в Греки, или торговые суда Ост и Вест-индской компании, вся морская и сухопутная торговля жили и работали для того, чтобы из А в Б двигался товар, которого там нет, а из Б в А деньги или их товарный эквивалент. Распространенное понимание продаж, как качественной презентации товара и обработки возражений, это слепок финальной стадии процесса – когда торговец на рынке нахваливал своей товар покупателю. Кстати сейчас эту функцию на себя частично берет маркетинговая активность в точке продаж. Но вот чтобы товар попал из далекой Индии на рыночную площадь Брюсселя — это требовало совсем других навыков и действий.

Сотруднику, работающему в этом бизнесе сейчас (будь то закупщик торговой сети или менеджер по продажам кого-то из дистрибьюторов) умение красиво рассказать про товар мало поможет. По сути их работа состоит в том чтобы эти два потока Т и Д были полноводны (больше оборот), двигались быстро (быстрее оборот), равномерно (нет кассовых разрывов и простоев) и с наименьшими непроизводительными потерями (чем меньше потери – усушка, утруска, порча,– тем выше маржа, те «2 процента», на которые этот бизнес живет). Весь комплекс показателей по запасам, отгрузкам, продажам, дебиторке это способ увидеть и управлять движением этих Т-Д потоков.

Эффективность бизнес единиц (организаций, отделов, отдельных людей) и вспомогательных бизнес-процессов будет определяться тем, помогают они движению Т-Д потока или мешают ему. Например если юр.отдел 3 месяца читает договор, или со склада отправляется партия на 50% не того, что было в заказе, или не в срок, или закрывающие документы не передаются вовремя –все это мешает движению и должно быть оптимизировано, а места взаимодействия между разными структурами максимально интегрированы, в том числе и на основе единых информационных систем.

Интересно, насколько далеко от нас будущее, когда все процессы будут автоматизированы и будут минимально зависеть от человеческого фактора, а весь рынок будет контролироваться несколькими вертикально интегрированными холдингами с наиболее качественными алгоритмами обработки данных?

Иногда такие узлы совпадают с местами, которые занимает руководители компании, иногда нет. Если место в тени, то там вполне может находиться тот, кого называют «серым кардиналом», если на виду, то «ключевым сотрудником». Кстати адаптационный период при смене сотрудника очень часто посвящен «связыванию» его с системой, и чем больше связей сходится на ротируемой должности, тем сложнее и длительнее этот период протекает. Сократить его можно, целенаправленно работая со связями – например: лично познакомить с теми, с кем он будет общаться для выполнения своих функций, максимально быстро включить в информационную систему (пароли, доступы, рассылки и т.д.), куратор из числа «старослужащих», который всех знает, интеграция в систему иерархических связей приказа-подчинения, интеграция в систему обучения/передачи знания, интеграция в систему неформального эмоционального взаимодействия.

Когда из компании уходит сотрудник – часть связей уходит вместе с ним, часть погибает, часть повисает в воздухе (их то и требуется пришить к новому сотруднику). Для некоторых компаний бывших не бывает, т.е. связи продолжают работать и после ухода из компании, а некоторые наоборот стараются все связи с «бывшим» максимально обрезать.

Анализ системы связей в компании сильно полезен с точки зрения рискологии, т.к. любой, кто находится в узловых точках, потенциально опасен для существования организации. Не раз встречались ситуации, когда с уходом такого сотрудника компания просто разваливалась (здесь речь идет о среднем и малом бизнесе). Моделирование системы взаимосвязей помогает эти риски увидеть и при необходимости поставить задачу на резервирование части связей (т.е. создание параллельных, не проходящих через рисковый узел), причем сделать это безопасно для компании.

• Кто в вашей компании «узел связей»?
• Кто «узел связей» в системе управления ключевыми клиентами?
• Удаление кого из системы поставит под вопрос внутреннюю связность компании?

Но вот контракт заключен и дальше, если мы говорим о продажах B2B начинается быт. И обустройство этого быта требует совсем других навыков и подходов. И если в отношениях подход жениться по любви еще как то работает, то работа с клиентом, которая держится только на «любви» менеджера и закупщика к хорошему приводит не всегда и чаще заканчивается с первым серьезным конфликтом. А иногда и любовь эта за деньги (откат) – т.е. это даже не пикап. Кстати, при подборе менеджеров по продажам я рекомендую обращать внимание на привычную для него или для нее модель выстраивания отношений.

Продолжая мысль – на чем основывается (помимо взаимной любви) наш брак с ключевым клиентом? На взаимной выгоде, увеличении денежного потока и взаимного капитала? (логика торговых семей). На соблюдении договоренностей (контрактов), силовом балансе, расширении территории, которую мы совместно контролируем? (логика семей силовиков). На привычке, совместном прошлом и общем имуществе? Как мы поддерживаем эти взаимоотношения, как решаем конфликты, в том числе с членами семьи «контрагента» — его логистикой, бухгалтерией и руководством?

Кстати на нашей территории, в социуме не принято планировать отношения ни личные, ни рабочие. Даже сказки обычно кончаются на свадьбе, а чего там дальше было не понятно. Если смотреть на рынок, то очень мало отечественных компаний (в отличие от западных) задает себе вопрос о перспективах взаимоотношений на 3-5-7-10 лет со своими ключевыми клиентами, а еще меньше на этот вопрос отвечают и что-то с этим ответом делают. Превалирующее отношение, что оно само как-то там наладится. Не принято конструировать отношения, анализировать риски и работать над их снижением, профилактика разводов не принята. Обычно такая «работа над отношениями» начинается, когда все уже совсем плохо, а если «терпимо», то и ладно. Перенося на работу – покупаем у этих, потому что «все одинаковые», другие еще хуже, а эти хоть шоколадки носят, да и привыкли мы к ним.

Простое знакомство с этими информационными фигурами уже может иметь сильный психологический эффект и оказать воздействие на нашу маркетинговую стратегию. Например, вдруг может выясниться, что наши сотрудники считают, что у нас самые высокие на рынке цены (хотя это не так) и выжить наша компания сможет, только если немедленно их снизит. Или, например, наши ключевые клиенты уверены, что мы специально в качестве менеджеров набираем идиотов, что это главный такой критерий при приеме на работу в нашу компанию. Или наши конкуренты считают, что мы продвигаемся на рынке исключительно за счет откатов. Бывает кстати и наоборот, что мы себя сильно недооцениваем, и наши реальные сильные, по мнению окружающих, стороны никак не используем. Узнавание молвы о нас первый шаг на пути управления этими фигурами. Кстати не раз и не два после тренингов, на которых я затрагивал тему слухов ко мне подходили люди (собственники бизнеса или руководители продаж) и, немного стесняясь, уточняли – а можно ли про «них» (конкурентов) чего-нибудь такое запустить. Запустить то можно, вопрос будет ли вам от этого польза? Мне кажется, гораздо логичней и экологичней задаться вопросом и целью управления собственной репутацией, в т.ч. по неформальным информационным каналам.

Проще и сложнее всего это сделать со своими сотрудниками. Проще — потому что вы имеете к ним прямой доступ, и, понимая (смоделировав), свою информационную структуру можете практически мгновенно корректировать информационные потоки и получать обратную связь. Сложнее, потому что люди верят не только словам, но и делам и если информационная картинка («телевизор») будет сильно отличаться от реальной («холодильник»), то рано или поздно «холодильник» начнет побеждать. В работе с клиентами задача сложнее, т.к. меньше точек доступа к внутренней информационной сети. Соответственно, больше усилий на формирование сильного контента (информационного конструкта) и его запуск, точнее выбор точек для запуска информации (что сложно без моделирования внутренних информационных потоков у клиента).
С конкурентами еще сложнее т.к. к ним наш образ попадет через третьи руки (от наших бывших сотрудников, от наших бывших и текущих клиентов и т.д.)