Директор

Как мотивация зависит от корпоративной среды. Классическое понимание и применение мотивационного инструментария, как правило сводиться к
1.Материальной, в виде разного рода систем выплаты и/или удержания денег,
2. Нематериальной, в виде разного рода плюшек (ДМС, поездки, призы, размещение на доске почета и т.д.)
3. Эмоциональной (эмоциональный интеллект), связанный с воздействием человека на человека (например, руководителя на подчиненного или коллеги на коллегу).

Особенностью всех трех видов является итерационный способ воздействия. Т.е. дали денег/плюшку/похвалили – сотрудник порадовался. Воздействие внешнее и обусловлено внешними энергетическими затратами, т.е. для его поддержания требуется периодическое воздействие. Отсюда запрос при заказе даже навыкового тренинга или семинара – взбодрить, зажечь, увлечь людей. И оценка качества тренинга по тому насколько тренер был энергичен и «жёг». Т.е. основная задача тренинга дать очередную «дозу» мотивации, простимулировать определенные части головного мозга для команды на гормональный выброс.

Возникает вопрос – а можем ли мы сделать что-то с рабочей средой, в которой сотрудник находится 8 и более часов в день для того чтобы его эта среда питала необходимыми ресурсами (или по крайней мере не так быстро их съедала) и ему не требовалось постоянное введение внешних стимуляторов?

Как консультант я работал достаточно глубоко с десятками компаний, с более чем сотней встречался для обсуждения тренингов или консалтинговых проектов. С наработкой опыта таких встреч-переговоров основные паттерны и мотивационное поле/среда организации считываются практически со входа. А пройдясь по коридорам компании, заходя в кабинет или переговорку уже можно сказать, что примерно происходит в компании и насколько комфортно с ними будет работать. В некоторых случаях даже приходилось сделать так, чтобы меня не выбрали, т.к. хорошо ощущалось, что работа будет сложной, ненужной ни для кого, и не принесет ни денег, ни счастья.

Недавно я наблюдал интересную картину, когда участники моделировали структуры своих ключевых клиентов. Структуры выглядели так, как будто вся компания клиент состоит из отдела закупок и больше там ничего нет – ни управления, ни производства, ни финансов, ни остальных подразделений. Т.е. налицо системное искажение – мы видим только тот фрагмент системы, который для нас важен и даже не задаемся вопросом, как выглядит и устроена вся система, как она живет и взаимодействует.

Да наши контактные лица могут находиться в отделе закупок, но он в свою очередь работает на своего внутреннего клиента – производство, например. И тогда пресловутые потребности, об удовлетворении которых так много говорят в продажах, возникают именно в производственных подразделениях, важные технические критерии тоже происходят оттуда, финансовые условия транслирует финансовый блок и т.д. Т.е. закупщики это посредники, которые собирают (как могут) требования всех подразделений и управленческих звеньев, добавляют свои и транслируют их на рынок. И чем больше звеньев – тем больше потери и искажения информации внутри компании.

Соответственно, если мы хотим работать с нашим ключевым клиентом долго и счастливо, удовлетворять его и получать свою выгоду – нужно идти к первоисточникам, т.е. к тем местам, где формируется потребность, где мы можем разговаривать с носителями критериев и ЛПР по отдельным блокам. Идти туда и спрашивать – чего нужно? По какой цене? В какие сроки? На каких условиях и т.д. А для этого нам нужно видеть систему клиента, понимать, как она устроена, чем потребности, критерии и задачи главного инженера отличается от потребностей, критериев и задач финансового директора.

Я иногда даю задание написать мини-сочинение «Один день начальника производства моего ключевого клиента», или «Один день главного врача крупного ЛПУ» или «Один день финансового директора» (в зависимости от отраслевой принадлежности). И честно написанное, такое сочинение очень хорошо лечит менеджеров по продажам от заходов «я вам принес решение всех проблем», т.к. именно с этого момента они хотя бы делают шаг к тому, чтобы эти проблемы понять.

А моделирование системы клиента лучше делать «сверху», с позиции Генерального директора, который видит всю систему целиком и который заинтересован, чтобы эта система бесперебойно работала. Потом можно спускаться по функциональным разделам – производство, продажи, финансы и т.д. После построения структуры можно накладывать аналитические слои – например, кто имеет доступ к распределению денег (бюджета).

Корпоративные продажи это про деньги, про то, как сформировать устойчивый денежный поток от клиента к нам, как о нем заботиться, чтобы он не пересыхал (например, из-за сезонности или проектного характера деятельности клиента), как его расширять за счет предложения дополнительных продуктов и услуг. Еще один аналитический слой – движение заявки на закупку от момента возникновения потребности до размещения на тендерной площадке – помогает увидеть, где закладываются ключевые критерии закупки и где на них можно повлиять. Еще слой – движение нашего коммерческого предложения по структуре клиента – помогает увидеть, где и кто принимает решения, в том числе по отсечению конкурентных предложений. 

Интересная задача, с которой мы разбирались в ходе одного из проектов– что делать с конфликтом на рабочем месте. Дано – небольшая компания, женщина-гл. бухгалтер конфликтует практически со всеми, кто с ней по долгу службы общается. Формальная причина – неправильно или не вовремя оформленные и сданные документы, чуть глубже – одиночество и нереализованность в сфере отношений. Вопрос – что делать?

Руководители начинают с предложения – а давайте ее уволим. Нет человека – нет проблемы, т.е. квалифицированного и лояльного сотрудника готовы отправить, кстати куда? Не к конкурентам ли? с обидой и желанием отомстить тем, кто с ней так несправедливо обошелся. Как крайняя мера такой вариант возможен, но несет в себе очень много рисков.

Второй вариант, который чаще всего предлагается – а давайте ей скажем, чтобы она не конфликтовала и она перестанет (вариация: отправим ее на тренинг, где ей скажут, чтобы она не конфликтовала). Хороший «эльфийский» вариант :). Достаточно редко человек способен принять обратную связь, что его поведение неадекватно или неэффективно, а еще реже он это поведение после такой обратной связи изменит. Гораздо более вероятно нарваться на глубокую психологическую защиту и рационализацию своего поведения – это они все виноваты, какие ко мне претензии по работе, они меня обвиняют, потому что не умеют работать и т.д.

Наиболее эффективным с точки зрения изменения ситуации видятся 2 пути:
1. Изменение состояния объекта.
В таком варианте мы работаем с конфликтным состоянием, которое периодически возникает у данного человека. Исследование причин этого состояния может нас привести к двум основным вариантам: функциональные причины или личные причины.

Если причины функциональные: например перегрузка или неравномерная загрузка рабочего графика, или несоотвествие функциональных критериев между разными бизнес-единицами, то работать нужно с бизнес-процессом и, кстати, не всегда с бизнес-процессом самого гл. буха. Т.е. изменение состояния через изменение бизнес-процесса.

Если причины личные, то можно рассмотреть на какой тип ресурса присутствует эмоциональный голод (например, на признание, или похвалу, или внимание, или неформальное общение или что-то еще). Определив тип голода можно либо давать некие разовые порции этого критически недостающего ресурса (в этом может принять участие вышестоящий руководитель, который будет хвалить или уделять внимание данному сотруднику) или организовывать рабочую среду таким образом, чтобы этот ресурс поступал. Например, если голод на неформальное общение, то интегрировать сотрудника в проект, где такое общение будет присутствовать (организация корпоратива, благотворительный проект компании и т.д.). Изменение состояния через разовые интервенции или изменение рабочей среды.
Более глубокие воздействия также потенциально могут ситуацию изменить, но относятся к области психологии или психотерапии и не уместны без запроса самого сотрудника.

2. Изменение связей объекта.
Для конфликта нужны как минимум два человека и конфликт, это то, что происходит между этими людьми. Мы можем более пристально и сфокусировано посмотреть на связи, между гл.бухом и другими сотрудниками и изменить ситуацию за счет воздействия и изменения этих связей.

Например: автоматизировать процесс передачи документов, что исключит личное общение и разное восприятие критериев взаимодействия. Или ввести «помощника-посредника», который будет принимать документы у сотрудников и общаться с ними, частично обрабатывать/структурировать документы и передавать гл. буху (таким образом, мы снижаем количество потенциально конфликтных связей). Или например, помочь в простраивании неформальных связей между гл.бухом и подходящими сотрудниками (как вариант совмещения с первым вариантом – простраивание связей с теми сотрудниками, которые могут обеспечить поступление критически важного ресурса – дружеского неформального общения, или с теми о ком можно позаботиться – если например голод на проявление заботы).