Любая организация более связна внутри, чем снаружи. Т.е. количество и качество связи в компании выше, чем то, что связывает ее с внешними агентами (клиентами, подрядчиками, поставщиками и т.д.) Если это не так, организация будет разваливаться, расплываться. Умение создавать, простраивать, проращивать такие связи внутри — один из важных навыков собственника компании (или того, кто его заменяет). Взгляд на компанию, как на совокупность связей достаточно сильно отличается от рассмотрения ее как группы отдельных людей, функций, бизнес-процессов или бизнес-юнитов.
Рассматривая связи, мы можем увидеть, что их распределение неоднородно, есть места, которые выступают в качестве «узлов связей», т.е. там плотность связей выше, чем в других местах. Если бы мы вспомнили старую консультантскую байку про «знание, куда ударить» за которое неизвестный истории мастер берет 99% своего гонорара, то, скорее всего, в организации таким местом для починки системы был бы как раз таки один из узлов связей.
Иногда такие узлы совпадают с местами, которые занимает руководители компании, иногда нет. Если место в тени, то там вполне может находиться тот, кого называют «серым кардиналом», если на виду, то «ключевым сотрудником». Кстати адаптационный период при смене сотрудника очень часто посвящен «связыванию» его с системой, и чем больше связей сходится на ротируемой должности, тем сложнее и длительнее этот период протекает. Сократить его можно, целенаправленно работая со связями – например: лично познакомить с теми, с кем он будет общаться для выполнения своих функций, максимально быстро включить в информационную систему (пароли, доступы, рассылки и т.д.), куратор из числа «старослужащих», который всех знает, интеграция в систему иерархических связей приказа-подчинения, интеграция в систему обучения/передачи знания, интеграция в систему неформального эмоционального взаимодействия.
Когда из компании уходит сотрудник – часть связей уходит вместе с ним, часть погибает, часть повисает в воздухе (их то и требуется пришить к новому сотруднику). Для некоторых компаний бывших не бывает, т.е. связи продолжают работать и после ухода из компании, а некоторые наоборот стараются все связи с «бывшим» максимально обрезать.
Анализ системы связей в компании сильно полезен с точки зрения рискологии, т.к. любой, кто находится в узловых точках, потенциально опасен для существования организации. Не раз встречались ситуации, когда с уходом такого сотрудника компания просто разваливалась (здесь речь идет о среднем и малом бизнесе). Моделирование системы взаимосвязей помогает эти риски увидеть и при необходимости поставить задачу на резервирование части связей (т.е. создание параллельных, не проходящих через рисковый узел), причем сделать это безопасно для компании.
- Кто в вашей компании «узел связей»?
- Кто «узел связей» в системе управления ключевыми клиентами?
- Удаление кого из системы поставит под вопрос внутреннюю связность компании?
