Как минимизировать личностный конфликт с начальником и коллегами. Снятие психологических проекций и переносов с рабочих отношений. Бизнес и минимум личного.
Сотрудник
ВИДЕО Как избегать проблемы на работе
Что делать если постоянно повторяются проблемы на работе с коллегами, клиентами, поставщиками. Проходящие по одному деструктивному сценарию конфликты, неплатежи, разрыв договоров, как снизить их количество в своей жизни.
ВИДЕО Как перейти на новое место работы
Психология конструктивного перехода на новое место работы. Сложности перехода на новую работу с точки зрения баланса вложенного и полученного. Урегулирование взаимоотношений с прошлым местом работы. Как уйти хорошо и не оглядываться.
ВИДЕО Как попрощаться с бывшей работой
Видео о переходе на новое место и прощании с бывшей работой. Как быстро адаптироваться на новом месте, в новой компании, команде. Системный взгляд на увольнение с точки зрения лояльности компании. Психология конструктивного расставания с прошлым местом работы.
Хорошее место для работы.
До сих пор помню, как впервые придя в офис компании DeLaval, я почувствовал, что каким-то магическим способом телепортировался в Швецию. Место для работы, цвет стен, расположение офисных кабинетов, кухня, все это выглядело настолько по-скандинавски аутентичным, что казалось – выглянешь в окно и увидишь стокгольмские крыши. И самое интересное, что люди, которые там работали, находились в таком же неторопливом, расслабленном, но крайне продуктивном «шведском» ритме, характерное московское напряжение и гонка, как будто остались за забором. Потом на очередной HR конференции посвященной мотивации я услышал выступление зарубежных участников, которые рассказывали, что создание благоприятной рабочей среды стало их бизнесом, т.к. компании на западе серьезно вкладываются в создание благоприятной рабочей среды.
Работу с организацией пространства изучает психогеография и феншуй. В рамках этого изучения накоплен определенный исследовательский материал, сделаны выводы, облеченные в практические рекомендации и принципы построения пространства под различные задачи. Т.е. если нам нужно пространство для спокойного сна или для творчества или для производства определенного впечатления на группу людей или для рутинной монотонной работы — это будут очень разные помещения. Это кстати хорошо заметно во дворцах, сохранившихся, например, в СПб – когда переходя из зала в зал Юсуповского или Шереметьевского или Строгановского дворца можно почувствовать, как меняется состояние и для чего оно благоприятно.
Кто-то знает принципы организации нужной среды и делает это через научный подход (освещенность, площадь рабочего места, воздухообмен, ориентация относительно выхода и окон и т.д.), кто-то обладает развитой творческой интуицией и славится как гениальный архитектор или дизайнер помещений (обычно со специализацией на каком-то определенном состоянии, т.е. лучше удаются кабинеты или гостиные, или офисные опен-спейсы и т.д.).
Однако, есть еще один способ создать благоприятную, мотивирующую, поддерживающую среду. Это ее предварительное моделирование. Моделирование напрямую работает с пространством и состояниями/ресурсами, размещенными в пространстве. Так можно произвести примерку того или иного способа организации пространства и посмотреть, какое базовое состояние оно будет порождать, и будет ли это состояние поддерживать или блокировать бизнес-процесс, который в этом помещении будет размещен. Или даже создать индивидуальную композицию пространства с учетом всех индивидуальных особенностей компании, ее структуры и людей в ней работающих. Реализовываться эта композиция будет расстановкой мебели, цветовыми решениями, созданием/ перемещением перегородок, взаимной балансировкой размещения рабочих мест.
- Оглянитесь, насколько поддерживает вашу работу то, что вокруг?
- Что делает то место, в котором вы находитесь: Помогает сосредоточиться, вдохновляет, поддерживает фокусировку на мелких деталях, помогает видеть картину в целом и думать стратегически, способствует ведению переговоров и налаживанию контактов?
- Или подавляет, лишает сил, вгоняет в депрессию, сокращает горизонт планирования до одного дня, побуждает желание сбежать в иллюзорный мир соцсетей?
Гиблое место для сотрудника.
Иногда в компаниях встречается «гиблое место» — это такая должность, с которой бегут люди. Обычно туда очень сложно подобрать сотрудника, а когда он подобран и вроде бы все хорошо, начинается странное – он либо постоянно болеет или очень быстро уходит и все начинается сначала. И хорошо если это одно такое место, хуже, если это целый отдел, магазин или филиал. Впечатлительные люди могли бы даже подумать что то ли с кармой в данном месте чего то не то, то ли порча, то ли сглаз: назначишь в такой отдел начальника, а он или украдет чего-нибудь, или «нашпионит, как последний сукин сын, или капризами все нервы вымотает».
Объяснений такой динамики может быть достаточно много: от функциональной перегруженности, до низкой квалификации управленческого звена. Кстати, не всегда диагностика и объяснение причин помогает эту динамику изменить. Т.е. объяснение причин и исправление ситуации могут быть двумя отдельными независимыми процессами, где диагностика это исследование прошлого, а сделать хорошо — это работа с настоящим или будущим. В прошлом ответы могут быть разными – например, ранее на этом месте работал «козел отпущения», т.е. человек на которого все привыкли сбрасывать косяки и огрехи своей работы, а по сути, нереализованное социальной напряжение и агрессию, или это место находится на стыке сильного межфункционального конфликта, или сюда отправляют «мертвых клиентов».
Вообще, приходя в новую компанию, я бы предварительно поисследовал, не попадаете ли вы на такое место и если это так, то без серьезных к тому оснований на такую должность бы не выходил. Поинтересоваться судьбой предшественников — это неплохое правило при устройстве на работу, т.к. вольно или невольно на вас могут проецироваться роли людей, которые ранее замещали эту должность и не всегда это будет вам на пользу. Например, если несколько ваших предшественников в этой должности ушли из компании не очень хорошо, или были очень конфликтны, по отзывам коллег, или никогда не могли выполнить план — не всегда есть основания предполагать, что у вас сложится на этом месте как то по-другому.
Что делать, если вы руководитель или HR и наблюдаете описанный сценарий – один из простых вариантов – ничего не делать: оставить это место пустым. Т.е. место и функция есть, а человека нет, в некоторых случаях это помогает. В других — нет и в «гиблое место» постепенно начинает затягивать ранее благополучные должности или подразделения. Упразднение должности или ее переименование, перемещение в другое место, также решает вопрос не всегда, а иногда приводит к тому, что проблема из ясно видимой становится скрытой и где следующий раз вылезет — «СЮРПРИЗ!!». Хорошо помогает это честно позадавать себе или еще лучше вместе с коллегами вопрос «а что это у нас здесь происходит?». Или смоделировать структуру, в которой в этом месте будет «хорошее место». Очень часто этот процесс сопровождается «хирургическим» разделением, функций, ответственности, задач и т.д. т.е. в прямом смысле приходится перекраивать и отрезать какие то части функционала, клиентов, «хоронить» проекты, которые никогда не будут реализованы, фиксировать убытки и т.д.
Встречались ли вы с такими «гиблыми местами» в своих или чужих компаниях?
Мое место в организации.
Еще одно размышление, посвященное поиску хорошего места в организации. Когда человек не может найти такое место это может выглядеть так: я чувствую, что в организации от меня чего-то ждут; я не понимаю, как хорошо интегрироваться с новым местом работы; я чувствую недоверие со стороны коллег/руководителей на новом месте работы; мне некомфортно работать, я как будто не вписываюсь в коллектив; я ощущаю несоответствие между своими ожиданиями от работы и тем, что предлагает работодатель; мне сложно адаптироваться после перехода на новую должность.
1. Организация приглашает нового сотрудника занять определенное место в системе. Далеко не всегда это место определяется или описывается должностными инструкциями или соответствует функционалу. Например, формально это место маркетолога, а реально -место того, кто виноват в том, что у нас нет продаж или клиенты нас не любят. Или формально это место HR, а реально — место «доброй мамы», куда сотрудники будут ходить и плакаться о своей нелегкой жизни.
Полезным будет поисследовать до или после трудоустройства, а что за место такое мне предлагается занять и насколько мне в этом месте хорошо? Готов ли я занимать это место на предложенных условиях? Также можно соотнести понимание своего желаемого хорошего места (места, которое я хотел бы занимать) с рассматриваемой организацией: а есть ли оно в ней, занято ли уже? Не всегда, но иногда можно найти место, которое будет хорошо и для сотрудника и для организации в целом.
2. Еще один вопрос насколько я вхожу в организацию, интегрирован ли в нее и, если нет, хочу ли я этого. Интеграция происходит часто через принятие принадлежности и выстраивания лояльности (я маленький – ты большая), взамен сотрудник получает доступ к ресурсам организации в обмен на следование ее целям, интересам и критериям, несение ее динамик, исполнение ее сценариев. В организационном контексте (в отличие от семейного) у нас изначально выше свобода выбора – работу можно выбирать, и также можно выбирать степень своей принадлежности организационной системе (правда иногда в ущерб доступа к ресурсам данной системы).
В некоторых компаниях хорошо видно, что преимущество в доступе к ресурсам (в том числе карьерному росту) получают более лояльные, в ущерб более профессиональным или делающим больший вклад в развитие сотрудникам. И тут хороший вопрос могу ли я к своему профессионализму добавить больше лояльности (или считаю, что качественно выполнять свою работу вполне достаточно). Кстати, попытка использовать ресурсы организации без лояльности обычно хорошо не заканчиваются (например, я буду тут работать, а параллельно строить свой бизнес, в том числе на клиентах этой организации).
Также бывает, что сложности с интеграцией в организационную систему, подчинением корпоративным правилам и стандартам это отражение личных или семейных динамик сотрудника («я никогда не приму правил вашей семьи», «я никогда не буду таким как отец» и др.). Насколько глубоко я могу/хочу принадлежать организационной системе, в которой я работаю? Что я получаю/хочу получить взамен?
3. Следующий вопрос для исследования в организационном контексте с точки зрения наемного сотрудника: есть ли возможность для движения внутри системы и при каких условиях это движение может произойти. Система и положение элементов в ней может меняться. В семейной системе младшая сестра вряд ли займет место старшей или мамы без каких-то драматических событий, иначе это будет нарушением системных порядков.
Во многих организациях возможность для того, чтобы занять другое место есть, и не только в период внутренних кризисов, реорганизаций, преобразований и других ярких событий. Соответственно, можно исследовать вопрос: что мне сделать, чтобы … занять должность зам директора департамента или директора? Ответы, которые люди находят для себя в отношении конкретных организаций могут звучать так: стать более предсказуемым для руководства и коллег; запустить новую продуктовую линейку; стать доверенным лицом члена Совета директоров; привести крупного клиента; взять на себя ответственность за новое направление и т.д.
Расставание с прошлым местом работы.
Хочу поделиться небольшим исследованием того, как могут быть организованы связи с прошлыми местами работы. Речь об организациях, в которых человек работал, а потом перешел на новое место работы. Если сохраняется принадлежность/лояльность прежней работе, это может выглядеть так: старая работа не отпускает; мне кажется, что часть меня (моей энергии) осталась на прежней работе; прежнее место работы вспоминается как очень светлое, радостное событие в отличие от последующих, либо нынешних мест работы; душа тоскует по «тому времени, тем людям, проектам, задачам»; мне снятся бывшие коллеги и руководители; кажется, как будто часть меня осталась в прошлом; я часто и не всегда уместно говорю другим, что работал там то, или «а когда я работал в … мы делали по другому».
Варианты организации связи:
- Может поддерживаться со стороны бывшего сотрудника. Я как будто по прежнему занимаю место в организации, опираюсь на ее структуру и ресурсы. Возможный выход — признание факта ухода из организации; разделение своего опыта, который я могу забрать с собой и ресурсов, которые остаются в организации. Например, «я отказываюсь от твоей поддержки и опеки и забираю полученный во время работы опыт». Или заместитель организации говорит – «ты больше не мой сотрудник, ты больше здесь не работаешь».
- Связь установлена на самом деле не с организацией, а с кем-то из людей в ней, например, у меня были личные отношения на той работе и эти отношения переплелись с рабочим контекстом. Т.е. требуется разделение личного и служебного контекста и урегулирование по раздельности. Например, через признание и уважение этой связи и сопутствовавших ей чувств.
- Связь держится на неурегулированности баланса «брать-давать», т.е. бывший сотрудник считает, что ему что-то недодали (например, признания его рабочего вклада) и пытается это компенсировать пытаясь забрать то, что ему не принадлежит. Хорошо помогает назвать и произвести символический обмен: «я оставляю то, что сделал для организации (развил направление, запустил новую линейку продуктов, привел новых клиентов и т.д. ), я забираю с собой (полученный опыт, новые контакты, знакомства)». Также можно символически попросить у организации признания своего вклада и сказать за что ты благодарен организации. По отзывам заместителей организации признание вклада своего бывшего сотрудника значительно усиливает организацию.
- Связь поддерживается со стороны организации (это может выражаться в том, что с прежнего места работы звонят чтобы проконсультироваться, приглашают на корпоративные праздники и т.д.). Организации как будто забыли сообщить о том, что человек в ней больше не работает («ты наш навсегда», «бывших не бывает»). Помогает сообщить организации «я больше не твой сотрудник, я больше на тебя не работаю».
- Связь организована через профессиональную самоидентификацию, произошло слияние границ своего я и прежней профессии, организации. Помогает разделение/прокладывание границ между организацией и собой, а также признание достоинства сотрудника безотносительно его принадлежности к организации/профессии. «Я по-прежнему (хороший врач), даже если не работаю в (военном госпитале)». «Я профессионал даже если я не занимаюсь больше…». «Я достойный член общества даже если (не занимаюсь спасением пострадавших от чрезвычайных ситуаций)».