Архивы Сотрудник - Системные изменения

ВИДЕО Как решить конфликт с начальником

конфликт с начальником

Как минимизировать личностный конфликт с начальником и коллегами. Снятие психологических проекций и переносов с рабочих отношений. Бизнес и минимум личного.

Read moreВИДЕО Как решить конфликт с начальником

ВИДЕО Как избегать проблемы на работе

проблемы на работе

Что делать если  постоянно повторяются проблемы на работе с коллегами, клиентами, поставщиками. Проходящие по одному деструктивному сценарию конфликты, неплатежи, разрыв договоров, как снизить их количество в своей жизни.

Read moreВИДЕО Как избегать проблемы на работе

ВИДЕО Как перейти на новое место работы

новое место работы

Психология конструктивного перехода на новое место работы. Сложности перехода на новую работу с точки зрения баланса вложенного и полученного.  Урегулирование взаимоотношений с прошлым местом работы. Как уйти хорошо и не оглядываться.

Read moreВИДЕО Как перейти на новое место работы

ВИДЕО Как попрощаться с бывшей работой

бывшей работой

Видео о переходе на новое место и прощании с бывшей работой. Как быстро адаптироваться на новом месте, в новой компании, команде. Системный взгляд на увольнение с точки зрения лояльности компании. Психология конструктивного расставания с прошлым местом работы.

Read moreВИДЕО Как попрощаться с бывшей работой

Хорошее место для работы.

место для работы

До сих пор помню, как впервые придя в офис компании DeLaval, я почувствовал, что каким-то магическим способом телепортировался в Швецию. Место для работы, цвет стен, расположение офисных кабинетов, кухня, все это выглядело настолько по-скандинавски аутентичным, что казалось – выглянешь в окно и увидишь стокгольмские крыши. И самое интересное, что люди, которые там работали, находились в таком же неторопливом, расслабленном, но крайне продуктивном «шведском» ритме, характерное московское напряжение и гонка, как будто остались за забором. Потом на очередной HR конференции посвященной мотивации я услышал выступление зарубежных участников, которые рассказывали, что создание благоприятной рабочей среды стало их бизнесом, т.к. компании на западе серьезно вкладываются в создание благоприятной рабочей среды.

Работу с организацией пространства изучает психогеография и феншуй. В рамках этого изучения накоплен определенный исследовательский материал, сделаны выводы, облеченные в практические рекомендации и принципы построения пространства под различные задачи. Т.е. если нам нужно пространство для спокойного сна или для творчества или для производства определенного впечатления на группу людей или для рутинной монотонной работы — это будут очень разные помещения. Это кстати хорошо заметно во дворцах, сохранившихся, например, в СПб – когда переходя из зала в зал Юсуповского или Шереметьевского или Строгановского дворца можно почувствовать, как меняется состояние и для чего оно благоприятно.

Кто-то знает принципы организации нужной среды и делает это через научный подход (освещенность, площадь рабочего места, воздухообмен, ориентация относительно выхода и окон и т.д.), кто-то обладает развитой творческой интуицией и славится как гениальный архитектор или дизайнер помещений (обычно со специализацией на каком-то определенном состоянии, т.е. лучше удаются кабинеты или гостиные, или офисные опен-спейсы и т.д.).

Однако, есть еще один способ создать благоприятную, мотивирующую, поддерживающую среду. Это ее предварительное моделирование. Моделирование напрямую работает с пространством и состояниями/ресурсами, размещенными в пространстве. Так можно произвести примерку того или иного способа организации пространства и посмотреть, какое базовое состояние оно будет порождать, и будет ли это состояние поддерживать или блокировать бизнес-процесс, который в этом помещении будет размещен. Или даже создать индивидуальную композицию пространства с учетом всех индивидуальных особенностей компании, ее структуры и людей в ней работающих. Реализовываться эта композиция будет расстановкой мебели, цветовыми решениями, созданием/ перемещением перегородок, взаимной балансировкой размещения рабочих мест.

  • Оглянитесь, насколько поддерживает вашу работу то, что вокруг?
  • Что делает то место, в котором вы находитесь: Помогает сосредоточиться, вдохновляет, поддерживает фокусировку на мелких деталях, помогает видеть картину в целом и думать стратегически, способствует ведению переговоров и налаживанию контактов?
  • Или подавляет, лишает сил, вгоняет в депрессию, сокращает горизонт планирования до одного дня, побуждает желание сбежать в иллюзорный мир соцсетей?

Гиблое место для сотрудника.

гиблое место

Иногда в компаниях встречается «гиблое место» — это такая должность, с которой бегут люди. Обычно туда очень сложно подобрать сотрудника, а когда он подобран и вроде бы все хорошо, начинается странное – он либо постоянно болеет или очень быстро уходит и все начинается сначала. И хорошо если это одно такое место, хуже, если это целый отдел, магазин или филиал. Впечатлительные люди могли бы даже подумать что то ли с кармой в данном месте чего то не то, то ли порча, то ли сглаз: назначишь в такой отдел начальника, а он или украдет чего-нибудь, или «нашпионит, как последний сукин сын, или капризами все нервы вымотает».

Объяснений такой динамики может быть достаточно много: от функциональной перегруженности, до низкой квалификации управленческого звена. Кстати, не всегда диагностика и объяснение причин помогает эту динамику изменить. Т.е. объяснение причин и исправление ситуации могут быть двумя отдельными независимыми процессами, где диагностика это исследование прошлого, а сделать хорошо — это работа с настоящим или будущим. В прошлом ответы могут быть разными – например, ранее на этом месте работал «козел отпущения», т.е. человек на которого все привыкли сбрасывать косяки и огрехи своей работы, а по сути, нереализованное социальной напряжение и агрессию, или это место находится на стыке сильного межфункционального конфликта, или сюда отправляют «мертвых клиентов».

Вообще, приходя в новую компанию, я бы предварительно поисследовал, не попадаете ли вы на такое место и если это так, то без серьезных к тому оснований на такую должность бы не выходил. Поинтересоваться судьбой предшественников — это неплохое правило при устройстве на работу, т.к. вольно или невольно на вас могут проецироваться роли людей, которые ранее замещали эту должность и не всегда это будет вам на пользу. Например, если несколько ваших предшественников в этой должности ушли из компании не очень хорошо, или были очень конфликтны, по отзывам коллег, или никогда не могли выполнить план — не всегда есть основания предполагать, что у вас сложится на этом месте как то по-другому.

Что делать, если вы руководитель или HR и наблюдаете описанный сценарий – один из простых вариантов – ничего не делать: оставить это место пустым. Т.е. место и функция есть, а человека нет, в некоторых случаях это помогает. В других — нет и в «гиблое место» постепенно начинает затягивать ранее благополучные должности или подразделения. Упразднение должности или ее переименование, перемещение в другое место, также решает вопрос не всегда, а иногда приводит к тому, что проблема из ясно видимой становится скрытой и где следующий раз вылезет — «СЮРПРИЗ!!». Хорошо помогает это честно позадавать себе или еще лучше вместе с коллегами вопрос «а что это у нас здесь происходит?». Или смоделировать структуру, в которой в этом месте будет «хорошее место». Очень часто этот процесс сопровождается «хирургическим» разделением, функций, ответственности, задач и т.д. т.е. в прямом смысле приходится перекраивать и отрезать какие то части функционала, клиентов, «хоронить» проекты, которые никогда не будут реализованы, фиксировать убытки и т.д.

Встречались ли вы с такими «гиблыми местами» в своих или чужих компаниях?

Мое место в организации.

Еще одно размышление, посвященное поиску хорошего места в организации. Когда человек не может найти такое место это может выглядеть так: я чувствую, что в организации от меня чего-то ждут; я не понимаю, как хорошо интегрироваться с новым местом работы; я чувствую недоверие со стороны коллег/руководителей на новом месте работы; мне некомфортно работать, я как будто не вписываюсь в коллектив; я ощущаю несоответствие между своими ожиданиями от работы и тем, что предлагает работодатель; мне сложно адаптироваться после перехода на новую должность.

1. Организация приглашает нового сотрудника занять определенное место в системе. Далеко не всегда это место определяется или описывается должностными инструкциями или соответствует функционалу. Например, формально это место маркетолога, а реально -место того, кто виноват в том, что у нас нет продаж или клиенты нас не любят. Или формально это место HR, а реально — место «доброй мамы», куда сотрудники будут ходить и плакаться о своей нелегкой жизни.

Полезным будет поисследовать до или после трудоустройства, а что за место такое мне предлагается занять и насколько мне в этом месте хорошо? Готов ли я занимать это место на предложенных условиях? Также можно соотнести понимание своего желаемого хорошего места (места, которое я хотел бы занимать) с рассматриваемой организацией: а есть ли оно в ней, занято ли уже? Не всегда, но иногда можно найти место, которое будет хорошо и для сотрудника и для организации в целом.

2. Еще один вопрос насколько я вхожу в организацию, интегрирован ли в нее и, если нет, хочу ли я этого. Интеграция происходит часто через принятие принадлежности и выстраивания лояльности (я маленький – ты большая), взамен сотрудник получает доступ к ресурсам организации в обмен на следование ее целям, интересам и критериям, несение ее динамик, исполнение ее сценариев. В организационном контексте (в отличие от семейного) у нас изначально выше свобода выбора – работу можно выбирать, и также можно выбирать степень своей принадлежности организационной системе (правда иногда в ущерб доступа к ресурсам данной системы).

В некоторых компаниях хорошо видно, что преимущество в доступе к ресурсам (в том числе карьерному росту) получают более лояльные, в ущерб более профессиональным или делающим больший вклад в развитие сотрудникам. И тут хороший вопрос могу ли я к своему профессионализму добавить больше лояльности (или считаю, что качественно выполнять свою работу вполне достаточно). Кстати, попытка использовать ресурсы организации без лояльности обычно хорошо не заканчиваются (например, я буду тут работать, а параллельно строить свой бизнес, в том числе на клиентах этой организации).

Также бывает, что сложности с интеграцией в организационную систему, подчинением корпоративным правилам и стандартам это отражение личных или семейных динамик сотрудника («я никогда не приму правил вашей семьи», «я никогда не буду таким как отец» и др.). Насколько глубоко я могу/хочу принадлежать организационной системе, в которой я работаю? Что я получаю/хочу получить взамен?

3. Следующий вопрос для исследования в организационном контексте с точки зрения наемного сотрудника: есть ли возможность для движения внутри системы и при каких условиях это движение может произойти. Система и положение элементов в ней может меняться. В семейной системе младшая сестра вряд ли займет место старшей или мамы без каких-то драматических событий, иначе это будет нарушением системных порядков.

Во многих организациях возможность для того, чтобы занять другое место есть, и не только в период внутренних кризисов, реорганизаций, преобразований и других ярких событий. Соответственно, можно исследовать вопрос: что мне сделать, чтобы … занять должность зам директора департамента или директора? Ответы, которые люди находят для себя в отношении конкретных организаций могут звучать так: стать более предсказуемым для руководства и коллег; запустить новую продуктовую линейку; стать доверенным лицом члена Совета директоров; привести крупного клиента; взять на себя ответственность за новое направление и т.д.

Расставание с прошлым местом работы.

Хочу поделиться небольшим исследованием того, как могут быть организованы связи с прошлыми местами работы. Речь об организациях, в которых человек работал, а потом перешел на новое место работы. Если сохраняется принадлежность/лояльность прежней работе, это может выглядеть так: старая работа не отпускает; мне кажется, что часть меня (моей энергии) осталась на прежней работе; прежнее место работы вспоминается как очень светлое, радостное событие в отличие от последующих, либо нынешних мест работы; душа тоскует по «тому времени, тем людям, проектам, задачам»; мне снятся бывшие коллеги и руководители; кажется, как будто часть меня осталась в прошлом; я часто и не всегда уместно говорю другим, что работал там то, или «а когда я работал в … мы  делали по другому».

Варианты организации связи:

  1. Может поддерживаться со стороны бывшего сотрудника. Я как будто по прежнему занимаю место в организации, опираюсь на ее структуру и ресурсы. Возможный выход —  признание факта ухода из организации; разделение своего опыта, который я могу забрать с собой и ресурсов, которые остаются в организации.  Например, «я отказываюсь от твоей поддержки и опеки и забираю полученный во время работы опыт». Или заместитель организации говорит – «ты больше не мой сотрудник, ты больше здесь не работаешь».
  2. Связь установлена на самом деле не с организацией, а с кем-то из людей в ней, например, у меня были личные отношения на той работе и эти отношения переплелись с рабочим контекстом. Т.е. требуется разделение личного и служебного контекста и урегулирование по раздельности. Например, через признание и уважение этой связи и сопутствовавших ей чувств.
  3. Связь держится на неурегулированности баланса «брать-давать», т.е. бывший сотрудник считает, что ему что-то недодали (например, признания его рабочего вклада) и пытается это компенсировать пытаясь забрать то, что ему не принадлежит. Хорошо помогает назвать и произвести символический обмен: «я оставляю то, что сделал для организации (развил направление, запустил новую линейку продуктов, привел новых клиентов и т.д. ), я забираю с собой (полученный опыт, новые контакты, знакомства)». Также можно символически попросить у организации признания своего вклада и сказать за что ты благодарен организации. По отзывам заместителей организации признание вклада своего бывшего сотрудника значительно усиливает организацию.
  4. Связь поддерживается со стороны организации (это может выражаться в том, что с прежнего места работы звонят чтобы проконсультироваться, приглашают на корпоративные праздники и т.д.). Организации как будто забыли сообщить о том, что человек в ней больше не работает («ты наш навсегда», «бывших не бывает»). Помогает сообщить организации «я больше не твой сотрудник, я больше на тебя не работаю».
  5. Связь организована через профессиональную самоидентификацию, произошло слияние границ своего я и прежней профессии, организации. Помогает разделение/прокладывание границ между организацией и собой, а также признание достоинства сотрудника безотносительно его принадлежности к организации/профессии. «Я по-прежнему (хороший врач), даже если не работаю в (военном госпитале)». «Я профессионал даже если я не занимаюсь больше…». «Я достойный член общества даже если (не занимаюсь спасением пострадавших от чрезвычайных ситуаций)».